255-某啤酒有限公司人力资源管理诊断及分析改进建议报告(ppt-62页) ) ) ) )。
高职
现状分析
人力资源规划招聘训练审查激励职业规划
人力资源是企业发展最重要的资源企业发展资源主动性：能根据环境主动应对判断问题人
力量资金酱料的特
殊更
性高附加值：通过投资企业创造巨大的价值我觉得公司现有人员素质强而有力只有34%的员工资料来源：问卷调查很坚强
6%强28%普通人45%比较弱14%很弱7%
资源短缺：社会上企业普遍短缺管理中心人才
管理复杂性：不同资源管理中的人管理，人的激励是最复杂的人力资源财务资源设备资源技术储备政府资源
在影响管理效率高低的因素中，人的因素也是重要因素之一。 人的贡献是决定于人员素质和人员工作投入程度，应加强人力资本源代码管理重视程度工作人员质量人员配置
人才储备员工心理满意度忠诚心投入度人力量资金酱料规则划船招聘训练审查激励职业规划企业人才需求调查工资福利调查员工满意度调查
人才市场供应调查其他调查人力资源管理技术能做到力量因为素素状态度因为素素成绩
有效果管子心理学家
人力资源管理对象工作人员的需求调查
现代人力资源管理部分功能缺失，亟待完善基本上缺失用力
充分或有效地实施果实不好现在的主人不得不工作工作分析职业生涯设计招聘和培训薪酬与激励机制设计价值评估人事档案职位评定工资管理劳动合同管理老干部管理
对战略工作的投资不足人力资源管理的中心工作不能发挥，不能公司的长期持续发展提供有力的支持事务性工作，占大量的时间和劳力人力资源战略规划人员需求/供应分析
调查显示，公司人才与行业相比没有明显优势，主要是在营销人才、经营管理人才方面表现1771661501031026 25 44
0 2 0 4 0 6 0 8 0 100 120 140 160 180 200市场营销人才懂管理和技术的复合人才高级经营管理人才专业技术人员高级技术工人职能管理人才生产管理人才他调查显示：
市场营销人才是公司最好的急需的人才，其次是理解管理理与技契合人才，贵高级管理人才很坚强
6 %比较强28%普通人45%比较弱14%很弱7 %的调查问卷显示：人力资源的水平和行行业比一般较弱人占所有调查对象人数72%
3 .与啤酒行业平均水平相比，如何评价烟台啤酒朝日有限公司现有人力资源的数量质量水平？承担责任就任教授特权
人力资源管理技术、员工需求与员工态度的关系因出来晋
上升
接受考试细胞核工资支付报酬职务
企业学生一生一世培
训诫学习习习领奖处罚福利
自由主要
性行为很稳定
已经决定了性行为社屋交给
性行为尊很重
性行为变成很长
性行为满意度忠诚心投入度
工作人员需求满意度人力资源管理技术工作人员对公司的态度管理对象
目标管理管理责任技术方法效果管理
工作人员的需求和满意与行为方式的关系外部公平满意度
报酬内部公平满意度报酬的自我公平满意度战略不明确的突出度工作自由度个人才能的发挥度领导信任度
领导自信度
社会风气的积极性公司评价公正度
报酬制度的公平满意度公司大家庭气氛的认知度人际关系满意度意见重视度意见参与度沟通顺畅发展空间度
学习成长的机会成就感提高工作机会成长性稳定性自主性
社交能力尊重性爱满意度忠诚心投入度快乐认可自信
感到自豪维护形象发展相关希望留任公司的爱工作热情工作积极支援不够
关于企业制作、指导指的是哪里，我想用力工作
我想用脑子工作，安心排队的工作竭尽全力乐意效劳用，依据领导之意图主动寻找到工作
是
工作人员工人需要寻求
工作人员工人满的大意度工作人员工人去
，来定义您自己的自订外观方方仪式
批准级别自信的程度满意度幸福度
自豪的程度满意度
除了高职，员工对工作本身都很幸福程度都不高(50%以下)，一厂、二工厂特别是(30%以下)，工厂一一般工作人员最低(不到20% ) )。除工厂正副厂长外，管理水平越低员工越认可“企业改革”的成绩，年年龄越大，越不承认“企业改革”的成绩是的。 工厂普通员工与公司高职的选择“感觉不到”比例最多的营销部门、公司、机关、二工厂工厂，工厂的普通员工和班级
领导者对企业未来的发展没有信心心的员工比例最高
市场营销部门公司机构2工厂一工厂，根据管理水平降级，也传递员工的骄傲程度扣分，特别是工厂的普通职工忠诚心忠诚心
我想就业维护形象发展相关度
积极维护企业形象的员工很多，年年龄越大，维护公司形象的程度越高，职务会营销的员工的比重高于工厂员工的忠诚诚信度，工厂普通职工的比重最低很多员工想留下来在公司，学历越高，愿意留职的比例越低，年龄越大，愿意留职的比例越高，一厂愿意留下的比例最高，本科学历的员工不愿意比例最高，职能营销正副部长、工厂一般员工、班组长愿意留在公司的人数比例较低大多数员工认为个人前途与公司发展相关，工厂的员工比职能市场的员工如此认为，特别是班组长与工人，但学历越高的员工越认为不相关
投入度投入度
工作热爱度公司热爱度工作积极度九成以上员工能够积极主动的完成本职工作
但当一项工作需要与其他人员沟通，或领导没有布置时，就缺乏一定的主动性对员工工作快乐，对员工愿意留职的最主要影响因素，……影响愿意留职程度的最重要因素：•成长性：
•学习成长机会•尊重性：•意见参与程度
•注意：愿意留职的员工中近七成认为自己意见没有受到了重视最基本也是最急需解决的问题：•薪酬外部、内部、自我公平•工作提升机会影响工作快乐程度的最重要因素：•社交性因素
•公司风气积极向上程度•公司评价员工公正程度•领导信任程度•成长性因素•发展空间度
不快乐中 快乐中的 不愿意留 愿意留职
薪酬外部公平满意度 97.50% 57.14% 100.00% 77.27%薪酬内部公平满意度 97.44% 57.15% 100.00% 65.65%薪酬自我公平满意度 94.87% 71.43% 100.00% 73.86%战略不清晰突出度 相关性不大 80.00% 24.10%工作方式自由度 72.60% 14.00% 90.00% 42.00%个人才能发挥度 52.50% 14.29% 80.00% 25.00%领导信任度 90.00% 14.29% 90.91% 45.56%领导信心度 45.00% 0.00% 36.00% 27.00%公司风气积极度 100.00% 14.29% 90.00% 59.00%公司评价公正度 93.00% 14.29% 90.00% 40.00%薪酬制度公平满意度 68.42% 14.29% 90.00% 37.64%公司大家庭氛围认可度 70.00% 14.29% 54.54% 31.18%人际关系满意度 60.00% 0.00% 45.45% 11.83%意见重视度 90.00% 30.00% 9.00% 73.61%意见参与度 72.50% 14.00% 90.91% 30.11%沟通顺畅度 70.00% 42.86% 90.91% 46.81%发展空间度 75.00% 0.00% 81.82% 20.43%学习成长机会度 27.50% 0.00% 45.45% 11.96%成就感 43.59% 28.58% 45.45% 27.96%工作提升机会 95.00% 83.33% 90.91% 81.32%成长性稳定性自主性社交性尊重性
员 工 影响快乐程度 影响留职程度需 求 项 目对各需求采取不满意态度的员工聚集程度公司高职需求分析图
9.80%11.50%11.50%20.90%23.70%25.44%25.80%34.00%38.80%40.00%44.20%44.80%50.00%50.00%50.20%51.10%54.20%58.10%70.00%71.00%0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00%
工作提升机会
薪酬外部公平满意度薪酬自我公平满意度薪酬内部公平满意度公司风气积极度战略不清晰突出度人际关系满意度领导信任度意见重视度公司评价公正度沟通顺畅度
学习成长机会度薪酬制度公平满意度公司大家庭氛围认可度工作方式自由度发展空间度意见参与度个人才能发挥度成就感
领导信心度
公司全体员工需求分析
公司全体员工需求分析图，发现公司目前最迫切需要满足的员工需求主要还是集中于稳定性需求、社交性需求、成长性需求，…..对于公司整体来讲，最急需满足的需求是：
稳定性需求（工资、战略清晰程度）、社交性需求（良好的工作生活氛围，被公正评价与认可，以及对领导的信任度）、成长性需求（有成长空间）……，无论是工作最有可能流失的人才，还是其他员工最关注的问题也基本是这三个，只是需要满足的先后顺序以及权重不同高职 更多的薪资待遇的提升，一个公平竞争环境，一个良好的沟通渠道，使自己的意见更受重视，以及更多的个人的发展空间。营销行政正副部长
发展空间，良好的培训机制，更大幅度的授权仍需要增加，其次是薪酬等保健因素。营销行政执行员工
成长需求还需要满足，其次他们需要在稳定性需求的基础上满足社交性和尊重性需求，他们需要更好的感觉到被公司接纳与认可。工厂正副厂长
在满足稳定性需求上的被尊重需求，他们希望一个公平的环境，得到领导的认可。工厂
一线经理
满足的是社交性需求，希望可以更和谐融洽的在企业生存，然后就是个人发展空间。工厂
一般员工
需要更多的成长性满足，以及在公司受更多尊重的需求，使个人价值不但在薪酬上得以体现，还在晋升、认可方面体现。班组长 需要更多的成长空间，更多的了解与参与企业发展机会，但是首先需要公司满足的是他们的稳定性（工资、福利、待遇）需求。工人 他们希望能够更进一步了解企业的发展，能够更进一步的参与意见，以获得更进一步的长远稳定的信息。导读
❑ 现状分析
❑ 人力资源规划❑ 招聘❑ 培训❑ 考核❑ 激励❑ 职业生涯规划
人力资源规划是人力资源管理的龙头人力资源规划
企业人才需求调查薪资福利调查员工满意度调查人才市场供应调查其他调查员工需求调查招聘计划
培训计划调配计划晋升计划薪酬计划其他计划人力资源管理工作
没有外部人才供给预测内部人力资源状况不清
没有充分考虑员工晋升及个人职业发展计划没有基于部门合并或分立而对应的人力规划没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高
•外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足•与谁竞争？•内部需预测简单•缺什么类型的人才？•缺乏多重发展、晋升通道
•如何发展人才？
•缺乏有针对性和多层面的培训、开发工作•培养什么？•人才储备和配置的随意性大• 需要谁？
人力资源规划不足
从企业需求角度看，人力资源规划存在不足创从员工个人发展需要看，人力资源规划也存在不足公司将向何处去？个人将向何处去？岗位在公司可能发生变化？
岗位不变，个人权责可能发生的变化？岗位不变，知识技能可能发生的变化？公司战略发展员工职业生发展规划人员岗位流动规划有效合理授权人员学习规划
96%的被调查员工认为有必要或很有必要了解公司未来发展规划，但有89.4%的被调查员工认为不了解或不太了解公司发展规划。86.3%的被调查员工认为个人前途与公司发展相关，但有一半的被调查员工认为自己在公司未来的发展空间不清楚或看不到。52.2%的被调查员工认为，工作中部门间协调较多次需要上级领导沟通，才能获得其他部门支持， 48.7%的被调查员工认为公司部门间沟通不顺畅。51%的被调查员工认为公司的培训不太能满足工作要求，而认为得到系统的培训基本是组织各层级员工认为可以调动自己积极性的途径。
人员流动仅限于流入与流出公司，没有过多公司内流动。80.4%的被调查员工愿意接受难度、责任、压力更大的工作，但有90%的被调查员工认为目前工作的提升机会很少。公司人力资源规划管理➢ 人力资源不足➢ 人力资源过剩➢ 结构性失衡人
力资源规划的三个平衡
人力供需求平衡专项计划间平衡组织与个人需要的平衡人力
供给人力需求招聘计划培训计划调配计划晋升计划薪酬计划组织需要个人需要现状：各计划间缺少协调平衡关系，不能形成有效合力，无法让充分调动员工积极性。企业需求：专业化
人员精简人员稳定降低成本领导的权威员工的效率员工需求：工作丰富化工作保障寻求发展提高待遇受到尊重公平的晋升机会人力资源规划手段：培训计划
职业生涯计划生产率计划劳动关系计划考核计划薪酬计划……
分析：如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。现状：经营管理、人员配备有偏差，为适应战略，应该是强化营销，特别是新产品新市场的营销工作。分析：人员相对过剩，结构失衡，部分部门人手不足同时部分人浮于事，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才。
智慧校园教务系统
❑ 人力资源规划❑ 招聘❑ 培训❑ 考核❑ 激励❑ 职业生涯规划
人员招聘渠道单一，计划与实际需求缺少对应性，不利于人力资源结构调整，
流出 39 03年 04年 05年深造 20 17 3 0就业 19 1 9 9流入 57招聘 35 61%毕业生 22 39%
03年至05年人员流动情况表：
人才流入主要有两种形式，在营销部门以招聘为主，在其他部门以应届毕业生为主人才招聘内部外部招聘
布告招聘
人事档案信息选聘广告招聘
职工引荐校园招聘委托招聘主动挖墙角网络招聘
缺少优胜劣汰机制，人员流动性差，同时造成人才流失现象激励转化 重点培养自然淘汰 培训转化能力
态度低低高高
缺少优胜劣汰机制，人员流动性差 人员流动性低，造成定编趋満，没有位置让优秀人才进入企业。按民主评议方式进行末位淘汰，每年只能淘汰不到5 人，就这样的5 个人还常会有执行困难的情况。人才流动率过低。外部竞争加剧,人才成为稀缺资源事业留人感情留人待遇留人稳定期
文化留人
目前的招聘工作尚不能完全满足对人才的需求人力资源管理基础薄弱
不能通过招聘满足企业用人需求无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据
人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才渠道单一招聘针对性不强招聘职能未充分发挥招聘组织
欠科学导读❑ 现状分析
❑ 人力资源规划❑ 招聘❑ 培训❑ 考核❑ 激励❑ 职业生涯规划
培训的不足使得员工的知识和技能不能随着公司的发展而提高新员工培训企业文化培训管理培训
专业技术培训营销技能培训沟通技能培训
在目前的各项培训中，专业技术培训的比重是最大的，但是由于培训是由各部门自己来执行的，所以系统性不强不足无
不足
目前公司的领导层很重视管理方面的培训，但总体上来说，管理培训缺乏计划性和系统性
作得不错，但组织者由市场部担任，不适当未来员工培训工作的开展可以参照四个原则来进行除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应该安排企业理想、价值观、道德观等方面的培训内容培训内容切忌概念化、一般化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质现状，有针对性的决定培训内容
专业知识技能和组织文化兼顾原则全员培训和重点提高原则严格考核与择优奖励原则
学用一致原则
有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中上层管理人员严格考核与择优奖励是保证培训效果的重要手段
导读
❑ 现状分析
❑ 人力资源规划❑ 招聘❑ 培训❑ 考核❑ 激励❑ 职业生涯规划
考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感员工 工作绩效考核
内在激励满意度态度能力
自我公平激励效用绩效改进计划
绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一
使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素人力资源的综合激励理论模型内部公平外在激励 外部公平
考核是人力资源体系的关键性工作，考核结果是其他职能工作开展的基本依据招聘甄选劳动关系薪酬管理提级晋升培训开发工作调配考核职业生涯管理
造成目前考核无效的原因在于，公司缺少作为业绩考核基础的科学的工作分析和清晰的岗位描述工作分析员工培训发展规划工资和奖金制度
工作绩效评价招聘选拔决策影响
•无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大
•因人而设岗，不是因岗选人•无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配
•员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从•无法明确员工的考核指标•不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢•薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求
工作内容认识不清工作重点分析不清工作责任分拆不清工作成果界定不清工作标准说明不清
第一，绩效考核思想问题：公司对员工进行价值评价，评价规则并不完全为“客观”的业绩与能力评价，很大程度上为“主观”的综合因素评价，……领导感觉43.8%历史业绩好坏12.1%其它
1.1%学历高低9.8%人际关系好坏33.2%
问题：认为公司员工在公司受重视与否的原因？
只有12.1%的员工认为是历史业绩好坏，只有9.8%的员工认为是学历高低。不存在
12.1%存在
41.5%存在，但不普遍46.4%
问题：你认为公司目前的分配制度存在平均主义的现象么？只有12.1%的员工认为不存在。薪酬奖励岗位晋升
1.01%0.00%0.00%0.00%0.00%2.44%0.00%0.00%32.32%21.43%8.33%44.00%100.00%53.66%57.89%80.00%47.47%53.57%66.67%36.00%0.00%37.80%26.32%20.00%19.19%25.00%25.00%20.00%0.00%6.10%15.79%0.00%0 % 20% 40% 60% 80% 100%工 人
班组长
工厂一般员工工厂一线经理工厂正副厂长职能市场执行员工职能市场正副部长高 职非常公正 基本公正 不太公正 非常不公正
随着公司的发展与壮大，“主观”综合评价的效率开始降低，由于其标准的难以衡量与难以传播，造成员工认为目前公司在评价员工表现时不公平高层中层员工高层中层员工
上下同欲
公司各管理层级评价标准差异演示图欲望偏差对员工评价标准出现上下偏差
问题：您认为目前公司在评价员工的表现时是否公平？管理层级越低越认为公司评价不公平。
公司目前的“客观”价值评价机制，考核主体基本为部门（管理本部、营销销本部外派人员与推广系统除外），只有在末尾淘汰的时候，才会以员工为考核主体营销本部 生产本部 职能管理本部公司对本部的考核
本部对员工的考核
•考核周期：季度•考核人：财务部
•考核指标：销售收入、销售量、千升酒销售净价、应收货款增加额、千升酒无工资销售费用、销售收入无工资费用率•考核周期：季度；•考核人：生产技术部、营销服务部、财务部；
•考核指标：产量、质量、消耗、安全、各项费用按预算考核；•无考核
• 考核部门：本部外派人员• 考核周期：月度
• 考核人：销售、营销管理部考核指标：销售量、货款回收、铺货率、综合管理、预算费用；• 考核部门：外聘推广系统• 考核周期：月度
• 考核人：销售、营销管理部• 考核指标：销售、铺货率、管理规范•缺乏对市场部、销售部、财务部、服务部、广告部管理人员的考核
•考核部门：包装车间、酿造车间、制麦车间、成品库、动力车间，未落实到人；•考核周期：月度；•考核人：生产科、劳资科；考核指标：产量*、质量*、消耗*、设备、现场管理、费用etc.。
缺乏对其他部门工作岗位的 人员考核缺乏对车间内部员工的考核•考核部门：所有；•考核周期：月度；•考核人：自评、主管领导审批；•考核指标：月初制定的本月岗位工作任务书完成情况。
•考核结果：分数近似，在94分上下。年度末尾淘汰考核
•考核人：互评、班组评、公司内部评
•考核指标：（表）年度末尾淘汰考核•方式：（四种）•考核人：个人、部门长、外派人员互相评•无考核
这种价值评价机制，除对市场部驻外机构外，基本重罚不重奖，着重于计划指标的完成，不能起到鼓励员工干多、干快、干好的作用，导致员工工作缺乏主动性，……营销本部考核
✓ 综合千升酒销售净价低于计划值的98％时，得应得绩效工资的98％，并且每低于一个百分点，扣除应得绩效工资的1％；✓ 千升酒无工资销售费用2004年不得超出326.36元，每超过15元扣应得工资总额0.08％。✓ 销售收入无工资费用率2004年不得超过16.96％，每超过一个百分点，扣应得工资总额0.1％。麦芽车间
✓ 完成质量指标，每吨麦芽每项得质量奖1.24元，每出现一次不合格从该项1.24元/吨中扣5％；✓ 完成消耗指标，每吨麦芽每项得消耗奖0.93元。完不成任一项指标，按超耗价值得10％从0.93元/吨扣除。降耗同奖；
✓ 各车间的设备管理、维修、保养等进行综合考评，100分为满分，90分为合格，合格每吨麦芽得设备奖1.24元，超90分不奖，低于90分按每降低1分扣发车间设备奖总额20％，扣完为止；✓ 达到质量考核指标，每吨麦芽得1.85元；
✓ 现场管理，95分为合格，达到9分，每吨得现场管理奖0.62元，低于95分，每降1分，按20％从0.62元/吨中扣除。领导说“干得好不一定长工资，干不好一定扣工资”，那下面就说“长工资也不一定好好干，不长工资肯定不好好干”。——《访谈记录》
……，而管理本部的业绩考核成绩也基本趋同，不能有效区分员工的价值创造程度，也不能有效的判断员工的工作业绩问题：认为“公司大部分同事都有很高的工作热忱，工作充满活力么”与“您认为工作表现评价是否公平”交叉
越认为工作表现评价不公平的越认为自己周围的同事工作不充满活力。部门之间差异50％的员工认为考核的主要问题是考核指标设定不合理，部门间可实现的比例相差比较大
“工资还是老国企一套，没有考虑什么岗位价值，考核一打分开始还很认真，后来觉得别人都打94、95分，自己低了挺吃亏的，最后大家就彻扯平了，干好干坏都一样”。部门内部差异 ——访谈记录考核只能反映能不能完成任务，不能反映工作的态度，不同工作态度得分一样，也造成员工不满
原因
100.00%47.83%15.38%0.00%0.00%39.13%53.85%75.00%13.04%30.77% 25.00%0 %
10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
非常公平 基本公平 不太公平 非常不公平是 不 是 偶尔是两个工厂
2005年开始，公司已开始着眼于将考核主体聚焦于“员工”的素质、能力、态度方面，如对车间员工的末尾淘汰机制，有一定成效，但是在员工中仍然存在一些不满，……现状 考核规则考核指标考核结果
• 末尾淘汰名额：公司签订劳动合同人员的2％；
• 考核过程：每个月车间班组内部打分，而后报车间打分，年终汇总，而后综合排名，提交厂部劳动合同管理委员会审核，形成决议倒数一、二名，被淘汰。• 每厂淘汰六人，真正能力差，但很会混的人，没有被淘汰，反而那些工作还不错，但人际关系不太好的，被选了下来；• 被淘汰的最终没有被终止劳动合同，还是挂在厂上。——《访谈记录》
5S管理 熟练本职
工作 文明礼仪 记录整齐真实劳保穿戴整齐
遵守厂规厂纪工厂现场卫生
工作质量高而无失职服从领导安排 其他工作原
因
• 评价的时候感情色彩难以避免，对人际关系比较好的老人，不愿意打低分；• 还是有拉帮结派的情况出现，搞“恶作剧”，打击那些年轻人。——《访谈记录》分析：
• 企业文化不是业绩型文化，靠人际关系；• 缺乏清晰具体的记录管理与定量管理。
……，2005年公司也对中高层管理人员进行了与业绩无关的年终考评，考察管理人员的综合素质和经营管理能力，但考评结果却没有得到应用，对干部几乎没有影响考核形式 以表格的形式，实行纵向、横向（上级、同级、下级）的考核打分考核指标
（高层测评）
迎新活动
计算方式 高层测评分数×40%＋中层测评分数×30％＋民意测验分数×30％考评结果 90分以上优秀；75－89分称职；65－74基本称职；64分以下不称职公司高层分析：
• 考核制度设计较合理，360度考评，且针对不同考核人的立场，设计了不同的考核指标；• 由于缺乏相应的配套制度，如职业生涯发展、薪酬奖惩制度，考核结果无法实施；• 但这样的考核体系是一个趋势，因为可以衡量管理者的管理潜力，有助于公司后备管理人才的储备。第二，绩效考核管理体制的问题：绩效管理是促进员工实现个人绩效，从而推进公司实现整体绩效的过程，但目前的绩效考核，并没有达到这一重要作用
通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解给各个业务单元和各个员工；公司的使命 公司发展战略 公司的目标 业务单元的目标 每个职位的责任组织绩效资金、人员、技术、信息支持绩效管理过程
团队绩效 个人绩效
通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因；
绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。造成这种情况的原因，既包括公司整体管理框架的不系统，也包括目前各管理系统间的不匹配、不协调，造成公司企管部在整个管理体系中找不到合理位置，绩效考核发挥作用不高战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案战略目标分解绩效评估
个人目标设定激励体系
员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动企业战略规划流程部门战略规划 流程薪酬规划流程
绩效评估流程
计划和预算 流程培训和员工发展流程指标和度量流程
管理报告
管理体系缺乏一致性 管理体系具备系统性
财务部在每月15日前，按上月产量预付奖金给被考核单位。在次季第一月，将上季的考核结果与预付给被考核单位的同季累计额平衡后的差额，划入被考核单位的帐户。而本期任务超额完成本期计划时，超额完成计划部分对应的工资总额，首先用于累计滚动调整，剩余部分留到年终公司统筹分配。（节选《2004年公司绩效考核方案》）可见，企业管理部绩效考核的最主要功能，就是在计划工资总额的范围内累计工资调整，在计划工资总额外，提请公司高层调整奖金额度，并没有对促进公司绩效提升的过程起到足够的促进、协调作用。定位
绩效管理循环是一个环环相扣，紧密相接的过程，但目前公司在四个环节都存在着一定的问题，……前期中期后期
组织目标分解工作单元职责
活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效计划：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：整个绩效区间绩效实施与管理：
活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：绩效区间结束绩效评估：
活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束绩效反馈：绩效管理循环员工发展计划人事决策
培训
组织问题解决
首先，公司目标并没有被合理分解至员工，只有职能管理本部每月基本能将工作任务分解为个人工作职责，也就不能有效的为员工设定相应的考核指标与目标公司目标岗位目标部门目标分
解分解
生产本部目标 营销本部目标 职能管理本部目标车间岗位 辅助岗位 销售岗位 营销服务 职能岗位公司目标车间
进行分解未进行分解年度月度
现状
其次，公司缺乏一贯的绩效沟通机制与文化，导致员工得不到公司对自己创造价值的明确反馈，也不明确自己如何进行绩效改进，更不知道自己需要在哪些方面进行知识、技能的提升有但不多33.6%有很多
10.6%很少有
41.3%肯定没有14.5%
只有10.6％的员工认为有很多渠道向领导提供意见有，但不多26.8%根本没有5.2%有一些
53.7%很多14.3%
有超过三成的员工认为公司或上级交付的工作任务若能完成，不太有成就感没有70.6%有
29.4%
七成以上员工认为，在过去的六个月，公司没有人和自己讨论过进步沟通渠道价值认可绩效改进
最后，绩效考核结果基本与员工的薪酬奖励、职业生涯，绩效改善不挂钩，造成绩效管理成为“纸上谈兵”，激励的效果减弱薪酬奖励2022
102124144148
考核指标设定不合理，部门间可实现的比例相差太大 184职责不明确，考核缺乏基础，难以真正落实到实际工作上考核不仅仅没有起到激励效果，反而打击了积极性考核难以明确和收入挂钩各部门工作性质差异太大，难以实施部分员工人为阻碍考核的推行其他
职业生涯
发展 1286145271
加班加点的工作工作成绩非常出色经常与领导交流提出非常好的建议迎合领导绩效
改善 946411018
根本没有有，但不多有一些较多
多数员工认为让领导满意的方式固然包括工作成绩非常出色，但 “迎合领导”也算重要手段在过去一年里有相当多的员工认为，在工作中没有足够的学习和成长机会
员工看不到自己的发展前景，对于学历不高且年龄大的员工就会担忧自己未来的稳定性，而对于年轻，学历高的员工就会担忧自己未来的成长性,两方面担忧的后果就是员工集中关注于薪酬的满足访谈发现目前企业员工中存在三种明显不同的生存状态能力高低
小 发展机会 大
图象 员工类型 可能对象 发展前景 人力资源措施人才，能力获得企业认可，事业平步青云
愿意继续留在企业 鼓励其继续努力人才，但能力没有被企业认可
在努力提高自己能力的同时，在寻找机会跳槽是人力资源吸引人才的重点对象，需重点关注庸才，无能力 在工作岗位上混日子 适当辞退，或降职，空出岗位，留给人才导读
❑ 现状分析
❑ 人力资源规划❑ 招聘❑ 培训❑ 考核❑ 激励❑ 职业生涯规划
价值分配有多种表现形式，但公司目前的价值分配方式主要体现为即期物质奖励，而其他的分配方式又没有明确的制度化规范，导致员工将注意力与不满全部集中于即期物质奖励，……工资奖金
津贴/额外补贴福利
实物奖励公司股份领导认可升迁机会各种荣誉带薪休假深造机会培训机会挑战性工作更大的责任与自主性更大授权
即期 长期物质非物质
建立在科学的岗位评估基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段工作分析岗位评估薪酬体系
岗位评估的作用
❖对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征
❖使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低❖为企业岗位归级列等奠定基础❖为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据
工作分析是现代企业科学管理的基础工作❖以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构
❖岗位评价% E7 % b5 % 90 % E6 % 9e % 9c % E3 % 81 % af % E5 % A0 % B1 % e9 % 85 % AC % E4 % BD % 93 % E7 % B3 % E3 % 81 % AE % e9 % a7 % E3 % 81 % 82 % E3 % 82 % 8b % 0a % E2 % 80 % a6 % E2 % 80 % a6 % E3 % 80 % 81 % E4 % BC % 9a % E7 % a4 % be % E3 % 81 % a1 % a1 % a6 % a3 % a1 % a1。 5 % 85 % AC % E5 % B9 % B3 % E6 % 80 % a7 % E3 % 81 % ab % E6 % AC % A0 % E3 % 81 % 91 % E3 % 81 % a6 % E3 % 80 % 81 % E5 % be % a4 % e9 % 85 % 8d % E5 % 88 % 86 % E6 % 96 % B9 % E5 % BC % 8f % E3 % 81 % B3 % AE % E5 % BC % B7 % E3 % 81 % 84 % E4 % b8 % 8d % b8 % 86 % b8 % b8 % 8f 88 % 25 % 208.99 % 25 % 0a 69.35 % 25 % 0a 40.48 % 25 % 0a 48.15 % 25 % 0a 57.30 % 25 % 0a 19.35 % 25 % 0a 38.10 % 25 % 2041.98 % 25 25 % 0a 60 % 25 % 0a 70 % 25 % 0a 80 % 25 % 0a 90 % 25 % 0a % E3 % 83 % 9e % E3 % 83 % BC % E3 % 82 % B1 % E3 % 83 % 83 % % AC % E4 % b8 % 80 % E5 % B7 % a5 % E5 % A0 % B4 % E7 % AC % AC % E4 % ba % 8c % E5 % B7 % a5 % A0 % B4 % 0a % E3 % 81 % E3 % 81 % 99 % E3 % 80 % 82 % E3 % 81 % A8 % E3 % 81 % a6 % 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81 % E8 % 81 % B7 % E5 % A0 % B4 % E4 % B4 % B4他的补助金，福利补助金。(一厂月奖金总额二长月奖金总额) /
(一个工厂的每月获奖者数两个工厂的每月获奖者数) ) )。分级工资系数(表) )评价分数/100 )
年度红利(表)。
研发系统同上创新成果奖多做少做，做好也一样基本工资对于管理层：基本工资和管理职务挂钩；关于工人的工作单位：基本工资和单位级别挂钩；
对于技术岗位：基本工资基本和技术作用挂钩；但是没有基本工资一个是工作场所价值挂钩。每月奖金对生产厂的二三线员工对工和职能部室来说，生产1生产线员工的奖金决定了他们的奖金；对生产现场的员工来说职场整体的业绩，决定了自己自己的奖金；对市场总部职能部
在房间里，做很多事情没有区别基本上是上个月的奖金和员工付出工作，不降低工作效能挂钩。年度分红
职能部室，对学生
对生产工厂的员工来说，年分红和管理层挂钩挂钩；
论营销总部职能
对社团教室的工作人员来说，年红利等于弥补年薪齐国，如果有很多付出，还会没有相应的回报；基本上是年末的红利和工作人员付款，工作成绩效果不挂钩。一、二厂副厂长薪酬结构：
工资卡部分的发放标准与普通员工一致每月奖金与三线辅助管理人员一致，没有考核年度奖金比职工高很多，如果是副厂长级的话，奖金额是差不多。由此，从岗位价值和工作业绩两个方面，对副厂长基本上是“吃大火锅”，做多了也缺一个。 (采访记录)举个例子工厂工人报酬体系：
“职场奖金决定了。 车间主任说
考虑到大家平时的表现进行分发，实际上也没有不管是什么评价标准，都几乎都发送了。 ”——采访记录
这些问题涉及国有计划经济体制下的薪酬管理思想，“共苦”却不“同甘”，员工在难以具备创造价值后，共享价格价值的喜悦，让员工缺乏创造价值的动力，…月薪基数技能工资浮动工资浮动20职务工资资历工资公积金
医疗费用个人所得税煤炭和粮食补贴福利待遇报名费干洗费
独生子女费房间贴车贴
煤气贴
每月奖金年度分红基数固定系数不同基数固定系数不同国有计划经济体制-人员就是成本市场计划经济体制人力是资源月薪基数奖金月
年度分红职场价值工作表现完全没有影响8.7%
没什么影响35.8%影响很大16.0%一些影响39.6%只有16%的员工考虑目的上一份工作有点努力或松懈有点影响奖金
“为企业工作了十几年，那时的工资很满意基本生活是必要的。 企业改革后，感受环境环境变了，保险什么的需要自己支付，压力很大。但是，因为工资没怎么工作，所以心情不好，不能工作有动力”—— 《员工年工资收入统计表》……，这也与公司缺乏共享成功的一贯文化有关，所以在价格上总额增加的同时，缺乏明确的工资调整制度和心理契约约，工资制度混乱，工资调整变得盲目为什么要调整工资调整多少工资如何调整工资
1998年左右，2001年左右，2005年左右公司决定扩大生产能力经营的核心，因此报酬政治倾向于一线员工。
现场一线工作人员的工资高于二线、三线的工资行政管理部门的工资必须低于单位员工的工资。和工厂的生产辅助部门管理部门，每月一线平均奖金的75%、65%、总部的管理者
取得工厂管理者的80%公司通过市场营销促进生产经营的核心，因此报酬政治倾向于市场总部。营销人员的报酬是公司职工平均工资的2-2.5加倍。
营销总部职能人员年薪制、业务人员提薪制度。二厂合并，报酬过低行政管理总部人员工资报酬太低了。二厂工资总额逐渐下降工厂一致；
行政管理总部，拿一个2工厂的人均人数。二工厂的员工在持续增加每月奖金；行政管理总部协调人每月奖金。
历史发展分析原因不一致工资调整标准比较盲目工资调整手段太单一了
缺乏客观透明的行为标准
“客观”需要更明确的战略规划，以重视市场竞争的市场调查为基础“透明度”必须基于完善的薪酬体系、明确的薪酬激励方案和合理的沟通渠道公开。公司重视市场、生产，重视不重视管理的前线生产员工，不重视后勤管理、辅助岗位的传统和员工的现实发生利益冲突时，管理者工资会上升，营销和生产部门的相对工资会下降。竞争激励物质激励信息激励处罚激励目标激励示范激励尊重激励参加激励荣誉激励关心激励
推行目标责任制，使企业经济指标多层次化执行，每个员工都有目标和压力，坚强激烈的动力，努力完成任务。倡导企业内部员工之间、部门之间有序扁平化等待竞争和优胜劣败。通过各级主管的行为楷模、敬业精神走向正面影响员工。
增加企业家、职工工资、生活福利和保险，发放奖金，升级住房、生活用品和工资。尊重各级工作人员的价值观和独立人格，特别是尊重企业小人物和普通员工，达到一门知识恩必报之效。交换企业、员工之间的信息，进行沟通，例如，信息发布会、发布栏、企业新闻、报告制度、恳谈会，经理接待日制度。
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，增强职工主人翁参与意识。
对员工的工作态度和贡献进行荣誉奖励，见表彰，荣誉证书，荣誉排行榜，在公司媒体上的宣传传、家访慰问、观光、疗养、研修、推荐获得社会荣誉、选拔星级标兵等。员工对工作和生活的关注，包括为员工创建生日情况表，总经理发放员工生日卡，关心员工工人的困难和慰问或赠送小礼物。犯了错误或错误，违反了企业的规章制度，李误工、损坏设备和设施，给企业造成经济损失与企业声誉受损的员工和部门分开给予警告、经济处罚、降级、解聘、留守观察观看、谢绝、开除等处罚。
从“报酬是手段，激励是目的”总体看，目前的激励手段相对匮乏里德现状分析
人力资源规划招聘训练审查激励职业规划
为员工设计的晋升通道只有晋升之路管理层有限，无法满足一切人的晋升需要；没有很多晋升途径，不是专用的设立行业人员可发展的岗位
如果不担任管理职务，报酬和待遇又会没有提高的余地，这将影响专家工作人员集中于工作，发展和增加技术公司的技术力量很强专家不一定知道管理，不适合专业技术优秀的人担任管理职务。 否则，只是优秀的技术人员少了一个，多了成了拙劣的管理人员。单一管理通道对发展不满意需求
发生问题
针对员工的兴趣和爱好，提出了多项职业发展信道：
管理层、技术人员、营销人员、财务类、行政类、工作类帮助他人的水平职务等管理
工作人员技术工作人员操作工作人员职务等
高级管理层中级管理层
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辅助服务人员
独立运营专业能力指导、策略三级专业人员应该建立员工晋升的多通道体系谢谢你！